Visão de Planejamento

Visão de Planejamento

Era uma vez um caçador que contratou um feiticeiro para ajudá-lo conseguir alguma coisa que pudesse lhe facilitar o trabalho nas caçadas. Depois de alguns dias, o feiticeiro lhe entregou uma flauta mágica que, ao ser tocada, enfeitiçava os animais, fazendo-os dançar.
Entusiasmado com o instrumento, o caçador organizou uma caçada, convidando dois outros amigos caçadores para a África. Logo no primeiro dia de caçada, o grupo se deparou com um feroz tigre. De imediato, o caçador pôs-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre que já estava próximo de um de seus amigos, começou a dançar. Foi fuzilado a queima roupa.
Horas depois, um sobressalto. A caravana foi atacada por um leopardo que saltava de uma árvore. Ao som da flauta, contudo, o animal transformou-se, ficando manso e dançou. Os caçadores não hesitaram e mataram-no com vários tiros. E foi assim, a flauta sendo tocada, animais ferozes dançando, caçadores matando.
Ao final do dia, o grupo encontrou pela frente, um leão faminto. A Flauta soou, mas o leão não dançou. Ao contrário, atacou um dos amigos do Caçador flautista, devorando-o. Logo depois, devorou o segundo.
O tocador, desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. O leão não dançava. E enquanto tocava e tocava o caçador foi devorado. Dois macacos, em cima de uma árvore próxima, a tudo assistiam. Um deles "falou" com sabedoria: - Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem o "surdinho".
Moral da Historia:
. Não confie cegamente nos métodos que sempre deram certo:
. Um dia podem falhar...
. Tenha sempre planos de contingência.
. Prepare alternativas para as situações imprevistas.
. Preveja tudo que pode dar errado e prepare-se.
. Esteja atento às mudanças e não espere as dificuldades para agir.

"Cuidado com os leões surdos".

Tenho que aprender a lidar com gente.

Tenho que aprender a lidar com gente.


Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: 'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio. Essa era a principal competência dele. Há grandes homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro grande homem é aquele que faz com que todos se sintam grandes.

Max Gehringer

Entenda a evolução da crise que atinge a economia dos EUA

Bancos de diversos ramos --investimentos, varejo, hipotecas--, nos Estados Unidos e em outros países, principalmente a Europa, já sofreram prejuízos bilionários e em alguns casos fecharam, desde agosto do ano passado. A raiz do problema está no mercado de hipotecas norte-americano.


O mercado imobiliário dos EUA passou por uma fase de expansão acelerada logo depois da crise das empresas "pontocom", em 2001. O Federal Reserve (Fed, o BC americano) passou a reduzir sua taxa de juros, a fim de baratear empréstimos e financiamentos e encorajar consumidores e empresas a voltarem a gastar.
O setor imobiliário se aproveitou desse momento de juros baixos: a demanda por imóveis cresceu, atraindo compradores. Em 2003, por exemplo, os juros do Fed chegaram a cair para 1% ao ano --menor taxa desde o fim dos anos 50.
Em 2005, o "boom" no mercado imobiliário já estava avançado; comprar uma casa (ou mais de uma) tornou-se um bom negócio, não só para quem queria adquirir a casa própria, mas também para quem procurava em que investir. Também cresceu a procura por novas hipotecas, a fim de usar o dinheiro do financiamento para quitar dívidas e consumir.
As companhias hipotecárias descobriram nessa época um nicho ainda a ser explorado no mercado: o de clientes do segmento "subprime", caracterizados, de modo geral, pela baixa renda, por vezes com histórico de inadimplência e com dificuldade de comprovar. O segmento "subprime", assim caracterizado, representa um risco maior de inadimplência que os de outras categorias de crédito. mas justamente por ser de maior risco, as taxas de retorno são bem mais altas.
A promessa de retornos altos atraiu gestores de fundos e bancos, que compraram esses títulos "subprime" das companhias hipotecárias e permitiram que uma nova quantia em dinheiro fosse emprestada, antes mesmo do primeiro empréstimo ser pago. Um outro gestor, interessado no alto retorno envolvido com esse tipo de papel, comprou o título adquirido pelo primeiro, e assim por diante, gerou uma cadeia de venda de títulos.
Porém, se a ponta (o tomador) não consegue pagar sua dívida inicial, ele dá início a um ciclo de não-recebimento por parte dos compradores dos títulos. O resultado: todo o mercado passa a ter medo de emprestar e comprar os "subprime", o que termina por gerar uma crise de liquidez (retração de crédito).
Após atingir um pico em 2006, os preços dos imóveis, no entanto, passaram a cair. Os juros do Fed, que vinham subindo desde 2004, encareceram o crédito e afastaram compradores; com isso, a oferta começou a superar a demanda e, desde então, o que se viu foi uma espiral descendente no valor dos imóveis.
Com os juros altos, a inadimplência aumentou e o temor de novos calotes fez o crédito sofrer uma desaceleração expressiva no país como um todo. Sem oferta suficiente de crédito, a economia dos EUA desaqueceu. Com menos liquidez (dinheiro disponível), menos se compra, menos as empresas lucram e menos pessoas são contratadas.
No mundo da globalização financeira, créditos gerados nos EUA podem ser convertidos em ativos que vão render juros para investidores na Europa e outras partes do mundo. Por isso o pessimismo influencia os mercados globais e atinge tão profundamente a Europa.
Primeiros efeitos
Esse era o cenário quando o o BNP Paribas Investment Partners --divisão do banco francês BNP Paribas-- congelou, em agosto do ano passado, cerca de 2 bilhões de euros dos fundos Parvest Dynamic ABS, o BNP Paribas ABS Euribor e o BNP Paribas ABS Eonia. A alegação do banco era de preocupações sobre os pagamentos de crédito "subprime" nos EUA.
Diante dessa medida, o mercado imobiliário reagiu com pânico. Gigantes do setor hipotecário, como a American Home Mortgage (AHM), uma das 10 maiores empresa do setor de crédito imobiliário e hipotecas dos EUA, pediu concordata. A Countrywide Financial, outra gigante do setor, teve de ser comprada pelo Bank of America.
Citigroup, UBS, Bear Stearns e outros grupos financeiros de escala global perderam bilhões com os papéis ligados a hipotecas "subprime".
Um ano depois
A crise, longe de perder fôlego, teve suas forças renovadas em setembro deste ano. As gigantes hipotecárias americanas Fannie Mae e Freddie Mac deram sinais de que poderiam quebrar. Com quase a metade dos US$ 12 trilhões em empréstimos para a habitação nos EUA em seus registros, o Departamento do Tesouro interveio para evitar o pior: anunciou uma ajuda de até US$ 200 bilhões.
O Lehman Brothers, no entanto, foi deixado à própria sorte: afetado pelas perdas com a crise dos "subprime", o banco viu malograrem tentativas de encontrar um comprador e de levantar fundos junto a outras instituições privadas para tocar suas operações financeiras. Mesmo o governo negou um empréstimo. No último dia 15, a solução encontrada pelo banco foi pedir concordata.
Ao fim do Lehman se seguiram a venda do Merrill Lynch ao Bank of America; a ajuda de US$ 85 bilhões à seguradora AIG, também sob risco de quebrar por falta de fontes de captação de empréstimos; a quebra do banco do segmento de empréstimos em poupança ("savings & loans") Washington Mutual (WaMu) --no que, segundo analistas, foi a maior falência de um banco nos Estados Unidos--; e a venda do Wachovia, quarto maior dos EUA, que anunciou a fusão com o Wells Fargo, em uma operação de US$ 15,1 bilhões em troca de ações.
Os problemas do Wachovia têm boa parte de sua origem na aquisição da companhia hipotecária Golden West Financial em 2006, por cerca de US$ 25 bilhões, quando o mercado imobiliário ainda estava em um momento de euforia. Com a compra, o Wachovia assumiu US$ 122 bilhões em hipotecas do tipo 'Pick-A-Payment', na qual a Golden West era especialista. Nessa modalidade, os mutuários tinham permissão para deixar de fazer alguns pagamentos.
Combate
Para combater a onde de quebradeira entre as instituições financeiras e acalmar o mercado, o Congresso dos EUA aprovou o plano de ajuda de US$ 700 bilhões. A aprovação coloca na mão do secretário do Tesouro, Henry Paulson, dinheiro para tentar reverter a crise que abala o mercado financeiro mundial.
O plano do governo americano é usar os US$ 700 bilhões para comprar um artigo conhecido por um nome pouco atraente: títulos "podres", ou papéis cujo resgate é muito improvável --conseqüentemente, cujo risco de calote é alto. A maioria destes ativos são ligados justamente às hipotecas "subprime" (de alto risco).
Antes de ser aprovada, a proposta de Bush foi bastante modificada pelos senadores e deputados. A versão incluiu no plano mais US$ 150 bilhões em corte de impostos, benefícios fiscais para a classe média, pequenos empresários e famílias atingidas por acidentes naturais.
Além disso, o pacote limita os poderes do Executivo para gerir o pacote, estreita a vigilância sobre a aplicação dos recursos e reduz os pagamentos milionários aos grandes executivos por trás das instituições financeiras que quebraram.
Antes do pacote bilionário, um outro pacote de estímulo foi aprovado em fevereiro e surtiu algum efeito, com o envio de cheques de restituições aos contribuintes. O dinheiro extra favoreceu os gastos dos consumidores entre abril e julho, o que se refletiu nos dados do PIB (Produto Interno Bruto). No segundo trimestre, a economia cresceu 2,8% (ligeiramente menor que os 3,3% em um cálculo prévio). Analistas dizem, no entanto, que, sem o benefício do dinheiro extra, nos próximos trimestres o desempenho econômico americano deverá ser inferior.

ArcelorMIttal Brasil: Eleita a 7 Melhor Empresa para voce trabalhar em 2008

ARCELORMITTAL BRASIL - Belo Horizonte - MG

ArcelorMittal BrasilOportunidade tem, e vale para todo mundo que deseja crescer.

Pense num lugar em que os funcionários são recebidos de volta das férias com dois terços extras de um salário. Se ele trabalhar na fábrica, essa volta vem acompanhada de um dia de reintegração, para se readaptar ao batente. Os trainees têm oportunidade de ser expatriados para um dos 27 países em que a empresa atua e os profissionais destacados em sua função são incluídos no "pool de talentos", o que significa receber treinamento e ter prioridade de crescimento profissional. Não pare de imaginar porque tem mais. Funcionários que querem fazer pós-graduação ou especialização podem ter o curso bancado 100% pela empresa, que ainda oferece a todos a possibilidade de comprar suas ações. Quem trabalha ali sofre o assédio da concorrência, o que é bom para o ego, mas pouco vai interessar, porque esse lugar também paga salários acima da média do mercado. Pode acreditar, essa empresa existe. Bem-vindo à ArcelorMittal - uma "baita" companhia, como dizem seus funcionários. A expressão reflete também a opinião da matriz, que tem visto muitas das práticas brasileiras exportadas para as outras empresas espalhadas pelo mundo. Embora a Arcelor fique no centro de Belo Horizonte, chegar lá não é tão simples. Quem pergunta por ela corre o risco de ouvir: "Você vai na Vega?", um dos nomes que teve no passado. No crachá aparece o nome Belgo e abaixo dele, Grupo Arcelor. Como a empresa foi constituída em 2005, resultado da fusão dos dois maiores grupos mundiais de aço - Arcelor e Mittal Steel -, uns a chamam de Vega, outros de CST (Companhia Siderúrgica de Tubarão), Acesita ou Belgo. Mas isso não é empecilho para a motivação dos quase 10 000 funcionários. "Com as mudanças, a gente se sente cada vez mais presente no mundo", diz um gestor. "Trabalhamos em várias empresas dentro de uma só", afirma outro. Mais do que pertencer a vários lugares, a empresa agrega o que cada um tem de melhor. A começar pelos benefícios. E aí a lista é longa: plano de saúde diferente em cada unidade, convênios com escolas de idiomas e cursos de mecânica e metalurgia (neste caso, a empresa paga o curso, a alimentação e o transporte). A ArcelorMittal também oferece bolsas de estudo integral para a faculdade dos filhos dos funcionários e auxílio-creche. Os colaboradores que completam cinco anos de casa recebem automaticamente 5% de aumento. Completou 10 anos? São 10% a mais no contra-cheque. É possível receber um dinheirinho extra também quando sua idéia é aceita na companhia pelos diferentes programas de sugestões de cada unidade. A diferença entre uma unidade e outra pode ser verificada também no controle de presença. Em alguns lugares não há cartão de ponto e as horas extras são marcadas no portal da empresa. Independentemente da área em que atuam, porém, todos os operadores de máquina passam por um teste de atenção antes do trabalho, para garantir a segurança. O programa de sucessão existe para todas as posições gerenciais, da linha de produção à diretoria. "É para formar a nossa liderança em casa", explica Vanderlei Raffi Schiller, vice-presidente de recursos humanos. Formando desde a base, a empresa é vista pelos funcionários como um local que oferece muitas oportunidades. "É muito vantajoso estar aqui", resume um deles. "Temos a chance de crescer em várias empresas do grupo, entender de vários processos e conhecer muitas culturas." De fato, vantagem é o que não falta para os profissionais da ArcelorMittal.
Maior vantagemA empresa subsidia os estudos e investe na capacitação das pessoas. A média de treinamento do nível operacional é de 100 horas por funcionário por ano.
Maior desvantagemFalta equiparar os benefícios, principalmente em relação à participação nos lucros e resultados, cujo pagamento varia de unidade para unidade no Brasil.
Frase do RHValorizar a identidade cultural, para que ela se transforme em uma alavanca de performanceVanderlei Raffi Schiller, vice-presidente de recursos humanos e relações institucionais América Central e do Sul

Se oriente estude mandarim

Por Luiz Carlos Cabrera
A resistência da economia brasileira a essa impactante crise fi nanceira que vem dos Estados Unidos mostra claramente que ocorreu uma mudança nos chamados eixos fi nanceiros do mundo. As economias emergentes estão desempenhando um papel importantíssimo para o estabelecimento de um novo equilíbrio mundial.
"Em 2015, 60% do PIB mundial virá de países emergentes, como a China"China, Rússia, Brasil, Índia, Coréia do Sul e México resistem à quebra fi nanceira dos grandes bancos americanos graças a seus mercados internos, à produção nacional e à estabilidade de suas moedas e de seus governos. Essa mudança dos eixos econômicos se faz, predominantemente, na direção dos países asiáticos, o que ressuscita um antigo signifi cado da expressão “orientar- se”. No início do século 17, orientar-se era entender o Oriente e sua cultura, suas invenções maravilhosas, sua matemática avançada e os extraordinários conhecimentos náuticos e bélicos. Uma pessoa desorientada era aquela que não tinha essa perspectiva. Com o predomínio da infl uência européia e americana na nossa cultura, a bússola conceitual mudou de posição. Olhamos para o Norte, para os países desenvolvidos, com admiração, norteando nossas ações. A pessoa que não acompanhava o que acontecia no mundo passou a ser chamada de desnorteada, ou seja, que tinha perdido o norte. Pois, agora, é hora de reorientar-se! É hora de entender cada vez mais o que acontece com o Oriente! Em 2015, 60% do PIB mundial virá de países emergentes. A China será a maior potência mundial e, para falar em bancos, provavelmente das dez maiores instituições mundiais só uma será americana. E sabe como isso afeta você? O mercado de trabalho será uma arena global e os profi ssionais dos mercados hoje em desenvolvimento serão disputados por multinacionais chinesas, indianas, coreanas e brasileiras. Para entender esse fenômeno e participar do mercado futuro, é bom você se orientar. Leia mais sobre o Oriente, conheça melhor a história e a cultura desses países e se, você quiser mesmo ser um cara orientado, comece a estudar mandarim.

O gerente e o líder (ou vice-versa)

Líderes são capazes de mobilizar pessoas em direção a um objetivo, através de seu poder de inspirar corações, infl uenciar mentes e obter atitudes. Esse é um poder de grande utilidade para as organizações modernas, que convivem em um ambiente cheio de concorrentes, assentado sobre a areia movediça da impermanência da economia, da tecnologia, do mercado e da política.
Líderes "Líderes sabem motivar; gerentes sabem produzir"Em ambientes inconstantes, líderes são fundamentais, por isso queremos que nossos gerentes sejam líderes, mas há que se observar uma pequena sutileza: quando um gestor vira líder, ele começa a falar sobre causas; quando um líder vira gestor, ele representa a causa da empresa. Líderes sabem como mobilizar pessoas; gestores sabem para onde e como canalizar o esforço da produção. O poder de um associado à competência do outro forma a combinação ideal. O festejado Jack Welch, cuja primeira ação na cadeira de presidente da GE foi aconselhar-se com o guru Peter Drucker (que pregava: “A gestão é um elemento vital para qualquer empresa. Sem sua participação, os recursos da produção continuam como recursos e nunca se transformam em produção”), orgulhava-se de ter implantado o programa Seis Sigma, que objetiva obter melhorias na qualidade e é, essencialmente, uma inovação em gestão que facilita a ação da liderança. Este é apenas um entre muitos bons exemplos da dobradinha cabeça-de-área liderança–gestão. Há alguns anos surgiu a pergunta: é possível ensinar liderança a um gerente de perfi l técnico? A resposta dos especialistas foi um sonoro “sim”. Esta é uma ótima notícia para você, que só pode ser melhor se a força da liderança estiver a serviço da inteligência da gestão. Mais uma vez, citando Drucker, o que sempre é uma garantia de consistência: “A administração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância”. O líder sabe o “porquê” e o gestor sabe “como”. Juntas, essas duas qualidades podem conquistar o mundo. Separadas, correm o risco de não chegar até a próxima esquina.

Por Eugenio Mussak

O que você quer ser aos 40?

Por Renato Bernhoeft
Quando criança, ou até mesmo no período da adolescência, uma pergunta que muitos pais e adultos fazem é: “O que você vai ser quando crescer?”. Mas, com o passar do tempo e o avanço na idade, esta interrogação tende a desaparecer. Simplesmente nos acomodamos com o ingresso no mundo adulto e com o universo do trabalho, priorizando o desenvolvimento da carreira. Na tentativa de alertar os profi ssionais e executivos, vinculados ao mundo corporativo, para a importância de se apropriarem da sua “biografi a”, relaciono abaixo algumas questões que podem ser úteis, em diferentes etapas e papéis que a vida nos proporciona:
"O preparo para essa fase começa muito antes"• O que você quer SER quando chegar aos 40 anos de idade? Considere que essa etapa pode representar a fase intermediária do tempo médio da nossa vida, segundo os últimos estudos relativos aos índices de longevidade da população, tanto brasileira como mundial. • O que você quer SER quando não puder mais desfrutar do sobrenome e prestígio corporativos que a empresa lhe “empresta”? Boa parte dos profi ssionais e executivos se ilude, imaginando que o prestígio dos cargos ocupados é deles. Alguns só percebem este engano quando constatam que são apenas indivíduos comuns e mortais ao se tornarem nada mais do que um “ex”. • O que pretendo SER quando minha aposentadoria chegar? A primeira observação importante relacionada a este tema é que não se deve “esperar” que a aposentadoria chegue. O preparo para essa fase deve se iniciar bem antes. Preferencialmente ainda no auge da carreira, quando o entusiasmo com as conquistas profi ssionais pode encobrir fracassos em outros papéis, como o conjugal, por exemplo. Considere que, quando o papel profi ssional — vínculo empregatício — diminuir de importância na sua vida, os demais devem emergir como substitutos e vitais. Este conjunto de questões pode servir apenas como um “roteiro” inicial para algumas refl exões. A maior ou menor importância para cada uma delas vai depender da fase de vida em que você se encontra. Aproprie-se da sua história. Para tanto considere seu passado, presente e futuro.

Por Renato Bernhoeft